« Oui, on peut construire sa souveraineté avec des entreprises étrangères »

(Agence Ecofin) - Le procès fait aux États africains qui parlent de souveraineté mais font appel aux entreprises étrangères est facile et souvent mal posé. Le véritable échec commence lorsque, dix ans plus tard, le pays dépend toujours du même savoir-faire extérieur pour faire exactement la même chose.

La République démocratique du Congo veut aujourd’hui reprendre la maîtrise de la connaissance de son sous-sol. Elle constitue une banque nationale de données géologiques et a confié à l’espagnol Xcalibur Smart Mapping un vaste programme de cartographie portant sur plus de 700 000 km². À première vue, l’équation peut sembler étrange : revendiquer davantage de souveraineté sur une ressource stratégique tout en ayant besoin d’une entreprise étrangère pour mieux la connaître.

Mais la RDC est loin d’être seule dans cette situation. Le Sénégal a placé la souveraineté technologique au cœur de son New Deal technologique, alors qu’une partie de ses infrastructures numériques publiques a été développée avec des partenaires étrangers, notamment Huawei. Le Rwanda participe à l’ambition de souveraineté vaccinale africaine en accueillant à Kigali l’usine de l’allemand BioNTech. Dans l’agriculture, l’Algérie veut réduire sa dépendance aux importations de poudre de lait grâce à un gigantesque projet porté avec le qatari Baladna.

On pourrait aligner les contradictions apparentes. Elles disparaissent pourtant dès que l’on cesse de confondre souveraineté et autarcie. Un État n’a pas besoin de fabriquer chaque capteur, d’écrire chaque logiciel ou de posséder chaque technologie utilisée sur son territoire pour être souverain, surtout lorsque ces capacités n’existent pas encore localement à l’échelle ou au niveau requis. Il doit en revanche savoir ce qu’il achète, contrôler l’actif stratégique qui en résulte, être capable d’en vérifier la qualité et utiliser le contrat pour développer ses propres compétences.

Cette obsession consistant à regarder d’abord la nationalité du partenaire fait oublier une évidence de l’histoire industrielle : beaucoup de puissances technologiques ont commencé par apprendre chez les autres.

Taïwan a bâti une partie des fondations de son industrie des semi-conducteurs en allant chercher le savoir-faire américain dans les années 1970. Des ingénieurs ont été formés à l’étranger, les technologies ont été assimilées, adaptées, puis transférées progressivement vers une industrie nationale. Quelques décennies plus tard, le pays abrite TSMC et occupe une place centrale dans l’industrie mondiale des puces.

La Chine a poussé cette logique beaucoup plus loin dans le train à grande vitesse. Au milieu des années 2000, Siemens, Alstom, Bombardier ou Kawasaki ont obtenu l’accès au gigantesque marché chinois en échange de partenariats locaux et de transferts technologiques. Plans, procédés industriels et formation des ingénieurs faisaient partie du dispositif. Pékin parlait ensuite de « digestion et ré-innovation ». Quelques années plus tard, les entreprises chinoises produisaient leurs propres trains à grande vitesse.

Pourquoi faudrait-il appliquer aux pays africains une définition de la souveraineté plus rigide que celle que les grandes puissances s’appliquent à elles-mêmes ?

Le vrai problème est ailleurs : il commence lorsqu’un gouvernement appelle « transfert de compétences » quelques semaines de formation alors que l’essentiel du savoir reste chez le fournisseur. Lorsqu’une usine est installée localement mais que sa maintenance, ses logiciels, ses pièces critiques et son évolution technologique restent entièrement contrôlés depuis l’étranger. Lorsqu’un data center se trouve physiquement sur le territoire mais que le pays ne maîtrise ni la technologie ni les couches essentielles qui le font fonctionner.

Posséder n’est pas maîtriser. Héberger n’est pas maîtriser. Assembler n’est pas maîtriser. C’est sur cette différence que devraient être jugées les politiques africaines dites de souveraineté.

Le contrat intelligent n’est pas celui qui élimine artificiellement l’entreprise étrangère pour satisfaire un slogan. C’est celui qui organise une progression : aujourd’hui le partenaire réalise l’essentiel ; demain les ingénieurs locaux contrôlent, maintiennent et adaptent ; après-demain, le pays choisit librement son fournisseur parce que la compétence stratégique n’est plus exclusive.

Louis-Nino Kansoun, rédacteur en chef